Unternehmenskultur im Wandel
Eine Reihe verblüffter Gesichter blickt mich an. Auf meine Frage, was die Anwesenden wahrgenommen haben, kommen unter anderem folgende Antworten:
„Es wurde ein konkretes Ziel für das Gespräch festgelegt und dann ein weiteres für das Thema.“ „Dann haben Sie eigentlich nur noch Fragen gestellt und das wiedergegeben, was unser Kollege gesagt hat.“ „Sie haben ihn ja alles selbst machen lassen, dafür würde ich kein Geld ausgeben (scherzhaft).“ „Er wollte doch bestimmt auch von Ihnen Ideen zur Lösung haben.“
So der Ausschnitt aus einem Feedback von zwölf Führungskräften in einem Training, in dem es um aktuelle und zukünftige Führungstrends ging und die notwendigen daraus resultierenden Veränderungen im Führungsverhalten. Die Führungskräfte haben direkt vor dem Feedback ein Lifecoaching beobachtet, das ich mit einem Teilnehmer gemacht habe.
Es entstand eine Diskussion, ob so eine Art von Gespräch mit einem Mitarbeiter überhaupt möglich sei.
Bisher haben diese Führungskräfte bei Problemen ihrer Mitarbeiter mit Rat und Tat zur Seite gestanden. Sie haben sofort selber Lösungsideen entwickelt und Ratschläge erteilt. Und das obwohl diese Führungskräfte nach meiner Wahrnehmung den kooperativen Führungsstil bevorzugen. Aber ein Mitarbeitergespräch als Coaching aufziehen mit richtigen Coachingtools – das geht zu weit.
Das Feedback des „Gecoachten“ zum eben durchgeführten Coaching gibt ihnen allerdings zu denken. Er ist begeistert von den erreichten Lösungsansätzen. „Ich hätte nicht gedacht, dass wir so weit kommen. Durch die Fragen, das Wiederholen und die zum Teil langen Pausen hatte ich viel Raum. Ich hatte mal richtig Zeit, um nachzudenken und zu reflektieren. So bin ich auf diese hilfreichen Lösungen gekommen, die von mir sind und die ich jetzt angehen werde. Außerdem habe ich mich sehr gewertschätzt gefühlt.“
Schon seit vielen Jahren gibt es reichlich Seminarangebote mit Titeln wie „Die Führungskraft als Coach“. Nur in der realen Führungswelt sieht es nach wie vor ganz anders aus. Warum? Wir werden in einer Kultur groß, in der wir lernen, anderen Menschen bei Problemen Ratschläge zu erteilen, Lösungsvorschläge zu machen. Selten geben wir diesen Menschen wirklich Raum, einfach nur zu sein, zu reflektieren und selber auf Lösungen zu kommen. Die Erfahrung zeigt gleichzeitig, dass wir selbst entwickelte Lösungen deutlich lieber und häufiger umsetzen. Auch die in der Regel hierarchischen Führungsstrukturen unserer Unternehmen führen eher zu Führungskräften, die sagen, wo es lang geht.
Natürlich ist es ganz wichtig, als Führungskraft Orientierung und Klarheit für meine Mitarbeiter zu schaffen. Und es kann auch genau das richtige sein, meinem Mitarbeiter zu einem Problem eine Lösung zu bieten. Doch genauso gibt es Situationen, in denen es sehr sinnvoll ist, als Führungskraft in die Rolle des Coaches zu wechseln und in der Lage zu sein, Coachingtools einzusetzen. Genau diese Coachingfähigkeiten werden für Führungskräfte immer wichtiger.
Der Grund ist der Wandel, der sich in der Gesellschaft vollzieht. Er wird auch zu einem Wandel in Unternehmen führen. Neben dem demographischen Wandel ist es die Generation Y, die das Bild in Unternehmen zukünftig bestimmen wird. Diese Mitarbeiter um die dreißig wünschen sich unter anderem Freiraum, Beteiligung, Flexibilität, Vertrauen, Sinnhaftigkeit und Teamarbeit statt Hierarchien in ihrer Arbeit. Diese Werte stehen bei Ihnen deutlich im Vordergrund – mehr noch als bei Generationen vor ihnen.
Genau diese Werte bediene ich als Führungskraft durch Coaching. Ich gebe meinem Mitarbeiter dadurch Raum und beteilige ihn an der Lösungsfindung. Ich zeige dabei Flexibilität und rege ihn dazu an. Ich zeige Vertrauen in seine Kreativität und vermittle Sinnhaftigkeit, denn er findet seine Lösung selber. Ich gebe nichts vor, sondern erarbeite mit ihm im Team Ideen.
Untersuchungen zu den in den letzten Jahren erfolgreichsten Unternehmen zeigen, dass ihr Erfolg vor allem an der Führungskultur liegt. Diese ist geprägt von den eben angegebenen Werten. Die Führungskräfte setzen auf Teamarbeit und Coaching statt auf Vorgaben.
Zurück zu meinem eingangs erwähnten Seminar. Nach der Vorführung des Coachings durften sich die Teilnehmer in Kleingruppen gegenseitig coachen. Im Feedback dazu kam heraus, wie wohl sie sich als Coachees gefühlt haben und wie nützlich zur Lösungsfindung diese Methode war. Gleichzeitig meinten alle übereinstimmend, dass sie sich als Coach schwer getan haben. Es war schwer, nicht in die „Beraterrolle“ zu verfallen, sich auf fragen, zuhören und wiederholen zu beschränken und längere Pausen auszuhalten.
Im Abschlussfeedback zu diesem Seminar wurde von vielen geäußert, dass sie sich als konkretes Umsetzungsziel die weitere Aneignung von Coachingtools und die Fähigkeit, in die Coachrolle zu schlüpfen, vornehmen. Der Nutzen war allen besonders im Hinblick auf eine Unternehmenskultur im Wandel deutlich. Es war aber auch jedem klar, dass dafür viel Konsequenz und Übung notwendig ist!
Andreas Materne
Inhaber von Materne Training